Outsource Software外注ソフトウェア

Want to learn about Daily Scrums with distributed development teams?毎日のスクラムをしたいの詳細については分散開発チームですか？ Frankly, you will be better off contacting率直に言って、お問い合わせをされる方が幸せである supergloo rather than reading this article.この記事ではなく、読書です。 Here is another example of article outsourcing.ここでの別の例としては、アウトソーシングの記事です。

It isそれは part II in examples of original article outsourcing第二部での例を元の記事のアウトソーシング : ：

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Daily scrums in offshore software development 毎日のオフショアソフトウェア開発スクラム

The concept of Agile software development has given another dimension to software engineering, and this has helped the process of development to promote irritations through-out the life-cycle of a project.アジャイルソフトウェア開発の概念を与えられた別の次元には、ソフトウェアエンジニアリング、およびこれは、プロセスの開発を促進する助けを通じての炎症を抑えるようにするには、プロジェクトのライフサイクルです。

Editor’s note: You won’t catch me claiming to be the world’s greatest Agile coach, but I believe the word should be “iterations” not “irritations”エディタの注：キャッチミーを受けたと主張することはありませんが、世界の最大のアジャイル監督は、しかし、私は信じて単語すべきである"反復"しない"の炎症を抑える"

Most of the methods in Agile development looks for minimizing the time required for the software to be developed and implemented.ほとんどの方法を探してアジャイル開発に必要な時間を最小限に抑えるためのソフトウェアを開発し、実装します。 To achieve the success in any software development process, daily scrum has become an essential part of the entire system, providing a simple rule in achieving success in the different aspects of project development, such as, planning, requirements analysis, design, coding, testing, and documentation.の成功を達成するために、任意のソフトウェア開発プロセス、毎日のスクラムになるには、システム全体の不可欠な部分である、シンプルなルールを提供するさまざまな側面での成功の目標を達成するプロジェクトの開発など、都市計画、要件分析、設計、コーディング、テスト、およびドキュメントを参照ください。

In an Agile software development, there are processes designed to add energy focus, clarity, and transparency to the development process of the project.は、アジャイルソフトウェアの開発、設計プロセスを追加するには、エネルギーの焦点は、わかりやすくするため、性と透明性には、開発プロセスには、プロジェクトを作成します。 This process is termed as scrum.このプロセスは、スクラムとして表現します。 It is a set of simple rules that organizes the software team to increase the speed of software development, organize the objectives of project development, create a performance driven culture, uphold the values of the stakeholders, maintain stable and consistent communication at all levels, and enhance the development process of each individual, there-by improving the quality of life.これは単純なルールを整理し、一連のソフトウェアのチームの速度を向上させるソフトウェアの開発、プロジェクト開発の目的を整理し、パフォーマンスを作成する駆動の文化、日本のステークホルダーの値を維持するため、安定しており、整合性を維持するあらゆるレベルでの通信、および個々の開発プロセスを強化する、ある-の生活の質を向上させる。

Daily scrum governs the very characteristic of a software development process.毎日のスクラムにして、非常に特徴的なソフトウェア開発プロセスです。 It is a “skeleton process” that defines a set of rules which are practiced by the software team, in which each has a predefined role to play.それは、 "骨格プロセス"のルールセットを定義することが実践されたソフトウェアのチームでは、各には、定義済みの役割を担っています。 Within the scrum, there is one scrum master, who plays a role similar to that of a project manager.内のスクラムでは、 1つのスクラムマスター、 whoとしての役割を演じ似ていることには、プロジェクトのマネージャを起動します。 The scrum master is responsible to maintain the processes.スクラムマスタは、責任を維持するためのプロセスです。 The product manager owns the project, and looks after stakeholder values and represents the software development team.所有してプロジェクトのプロダクトマネージャ、およびステークホルダーの価値観とした後は、ソフトウェア開発チームを表しています。

The product backlog consists of a set of highly prioritized set of requirements of work to be done.製品の受注は、優先度の高い設定の仕事の要件を設定するのだ。 A sprint is a period, of may be of 20 to 30 days as decided by the scrum team, and during each sprint the team makes ready an increment of shippable software.スプリントは、期間を、 5月20 〜 30日間に決定されるスクラムチームとして、スプリントと各チームの中にインクリメントの配送を準備するソフトウェアです。 It is from this product backlog that the set of features go into sprint, and the features to include are decided by the sprint team during the sprint planning meeting.これはこの商品の受注からの機能を設定してスプリントに入る、との特徴を含めるが決定される。スプリントチームスプリント計画会議中です。 The scrum leader at this meeting puts forward his suggestions regarding which features he wants to be included in the sprint, and the team determines how much of these features they can commit to be included in the next sprint.この会議で、スクラムの指導者が現れたの機能に関する彼の提案になりたいのは含まれている彼はスプリントし、チームの決定はどのくらいのコミットすることができますが、これらの機能は、次のスプリントに含まれるものです。

During the sprint, meetings are held each day and this is known as the daily scrum.スプリント中に、毎日ミーティングが行われ、これが毎日のスクラムとして知られています。 The daily scrum has specific guidelines to follow.デイリースクラムは、具体的なガイドラインを次のとおりです。 These include -これらの含まれて-

• The meeting should start precisely at pre-determined time, and there are punishments for tardiness.この会議は、スタート]ボタンを正確にあらかじめ定められた時間、および遅刻には、罰則が適用される。
• Meetings are all limited to 15 minutes without any regard to the team size.ミーティングはすべて限定されることなく15分に関しては、チームのサイズです。
• All the members attending the meeting should stand.会議室のすべてのメンバーに参加する必要が立っている。
• The meetings should be held at the same place and at the same time everyday.の会議の必要が開かれた同じ場所にすると同時に日常です。

During the meeting, there are three questions that each team member should answer, and these are:会議中には、各チームメンバーは、 3つの質問に答え、およびこれらのは：

• What have you done since yesterday?昨日以降に何を行うか？
• What are you planning to do by tomorrow?あなたは何を計画しては明日までですか？
• Do you have any problems preventing you from accomplishing your goal?何か問題が発生防止を達成してからの目標ですか？ (It is the role of the ScrumMaster to remember these impediments.) （それはscrummasterの役割は、これらの障壁を覚えています。 ）

A brief sprint retrospective is held after each sprint meeting.を簡単にした後、各スプリントスプリント回顧展が開かれる会議室です。 In this meeting the team members are required to reflect on their activities about the last sprint.この会議室でのチームのメンバーが必要として活動を反映するスプリントについては、最終更新します。 This ensures the very purpose of this retrospective meeting in keeping the continuous improvement process alive.これにより、非常に目的は、次の会議室で過去にさかのぼって継続的改善プロセスを維持する生きている。 This meeting is time-boxed for 4 hours.この会議には時間が4時間枠で囲まれた。

Daily scrum enables a self-motivated team to be organized.毎日のスクラムを有効にするに自発的なチームを組織します。 This encourages the co-location of all team members, improves communication amongst the team members, and places a disciplined software development process into action.この奨励の共同の場所のすべてのチームメンバー、チームメンバー間のコミュニケーションを改善し、ソフトウェア開発プロセスの場所に懲戒処分を実行に移す。 Principally the scrum understands that the customers can change their thoughts on what they want and need, and that the changes cannot be successfully implemented in a traditional predictive manner.主にスクラム理解して、顧客が自分の考えを変更すると必要性をどのようにしたい、として正常に変更することはできません伝統的な予測方法で実装されています。 In this matter the scrum takes an emperical [sic] approach to this problem.この問題のスクラムを実証的には、 [そう]この問題を回避するアプローチをします。 In accepting that the problem cannot be well understood and properly defined, the scrum team focuses on the ability to deliver quickly, and respond to the upcoming requirements.この問題を受け入れることをよく理解することはできませんし、正しく定義されて、チームのスクラムを提供する能力に焦点を当て迅速に、そして、今度の要件に対応する。

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huh?ホですか？

Development of software is always a team effort and is best accomplished with the teams working close to each other.ソフトウェアの開発チームは常に最善の努力とは、お互いのチームの作業に近いです。 The discussions that take place amongst the teams in real time, moves the project forward to its implementation.の議論が行われる間、チームをリアルタイムで、プロジェクトに移動し、その実装に転送します。 However, the practice of relying on Agile offshore development has brought about a powerful marriage between the repeated rapid processes, and multiple offshore engineering teams, the combination of which is marked with improvement of market response, its trends, and customer requirements.しかし、 アジャイルの実践は、 オフショア開発に頼っては強力な結婚生活をもたらしたの間に急速に繰り返されるプロセス、および複数のオフショアエンジニアリングチームは、スパムの組み合わせでの改善が市場の反応、その動向、および顧客の要件です。 In here, there are suggestions as to how you can manage this collaborative process across the length and breadth of 8,000 miles that separates the Scrum teams of the multiple shores.ここに、提案をどのようには、この共同作業のプロセスを管理することができます全体の長さと幅を分離する8000マイルスクラムチームの複数の海岸です。

Agile methodologies such as XP, Scrum and DSDM have been adapted by the extended teams of successful global organizations, thus improving their customer needs and time to market.アジャイル方法論など、 XPの場合は、スクラムとdsdm拡張もチームの成功に適応される世界的な組織、その顧客のニーズを向上させるための時間を短縮します。 In the process, the organizations gain faster experience of transfer, training, transition planning, goal setting, governance, including the method of reviews which are necessary to achieve results.この過程で、経験の組織の利得高速転送、トレーニング、移行計画、目標の設定、ガバナンス、法のレビューを含め、これを達成するために結果が必要です。 Deployment of Agile development methodologies in multi offshore environment can be challenging, and research has shown that with the required modifications, the adaptation of the development process in multi-locations and time zones, offshore engineering has been able to deliver quality and productivity compared to the established Agile teams in the US, and that too in just three months.アジャイル方法論で複数の配備をオフショア開発環境は難しいかもしれませんが、研究が示されているのに必要な変更は、適応は、開発プロセスに、マルチの場所とタイムゾーン、オフショアエンジニアリングに提供できることをされ、品質と生産性に比べて、アジャイルのチームで、米国に設立し、わずか3カ月間ではあまりにもです。 This achievement includes reduced calendar time in incorporating new features, feedback from the early stage of development, along with the ability to make critical course corrections.この成果は、カレンダーの時間を短縮の新機能を組み込んだ、開発の初期段階からのフィードバックをするとともに、訂正する能力を作る重要なコースです。

Agile methodologies are a new process adapted in today’s software development processes and practices, which introduce the changes in requirements by delivering the software in small releases.アジャイル方法論は、新しいプロセスに適応し、今日のソフトウェア開発プロセスと実践、これを導入する要件の変化にソフトウェアを提供する小規模リリースされています。 This has kept high the customers’ confidence, who can now relate their business requirement changes much faster.これは保管高、顧客の信頼、 whoできるようになりました。自社のビジネス要件の変更に関連はるかに高速です。 Agile methodologies have introduced a new set of software development processes and practices, which provide requirements change through delivery of the software in multiple modular releases.アジャイル方法論が新しいセットを導入したソフトウェア開発プロセスと慣習を、これを通じて配信を提供するソフトウェアの要件の変更を複数のモジュールのリリースです。 This increases the confidence of the client and enables them to relate any of their requirements of business changes much faster.これにより、クライアントとの信頼関係を使用してそれらの任意のビジネス要件をはるかに高速に変更します。 The global economic situation has changed software development strategies, and the larger IT organizations are changing over to offshore development at a much faster rate.世界の経済状況が変わったのソフトウェア開発戦略、および組織が大きく変化することをオフショア開発もずっと速いペースです。

In an offshore development process it is not necessary for the offshore and onshore developers to be in constant touch and communicate regarding the progress of the development of the project, and its specific feature or function.は、オフショア開発のプロセスではないとオンショアオフショア開発者のために必要な定数をタッチされるとのコミュニケーションの進捗状況については、プロジェクトの開発、およびその特定の機能または関数です。 To give you an example, it is a waste of time for the onshore and offshore developers to check the same codes in the same section of the code repository, and eventually affect the work by checking each other’s code.あなたの一例を与える、それは時間の無駄では、オンショアとオフショアの開発者を確認するに同じコードと同じコードのリポジトリを参照して、最終的に影響を与える仕事をチェックすると、お互いのコードです。 With the offshore team having competent self-sufficient business analysts, programmers, QA staff, and technical writers the work can be conducted indecently by them without the necessity of much communication between the offshore on onshore developers.オフショアチームが、有能な自給自足、ビジネスアナリスト、プログラマー、 QAスタッフ、およびテクニカルライターの仕事をしてみだらなしに行われることの必要性を多くの開発者の間の通信陸上沖合にします。

The important thing in any team work is the interpersonal relationships within that team.どのチームで重要なことは、対人関係の仕事をチームにします。 With the Scrum teams distributed throughout the US, and the offshore locations, there are few interpersonal working understandings between the teams with few or none live contacts between them.スクラムチームが分布してアメリカ、オフショアの場所や、対人関係の仕事には、いくつかのチーム間の理解とそれらの間の数や連絡先なしライブです。 This can invariably affect the software development progress in the quality of its production, and there could be questionable deliverables.これは、常にソフトウェアの開発の進展に影響を与えるの品質、生産、およびサービス内容に疑問があるかもしれない。 To solve this situation, basic team building exercises need to be taken up.このような状況を解決するために、基本的なチームビルディング演習をとる必要があります。 In doing this, the offshore Scrum team could be sent to the US for few weeks, where they can observe the dynamics and other typical working characteristics of the US teams situated at different places, and this could help in building the much wanted working relationship between the Scrum teams.その際には、オフショアスクラムチームが米国に送っても数週間以内に、どこを観察することができます動力学およびその他の典型的な作業の特徴は、米国チームのさまざまな場所に位置し、これに役立つ仕事上の関係を構築するくらいの間に指名手配チームのスクラム。 In practice, it is found that a US based engineer visiting India every two months, and inter-acting with the offshore team in India.実際には、米国を拠点とすることが判明したエンジニアインド訪問2か月ごとに、相互に作用すると、インドのオフショアチームです。 There-after, a tram of Indian engineers is lead to visit the US every six months to interact with the team members in the US.ある-した後、インドのエンジニアは、鉛、トラムに米国を訪問するの対話を半年ごとに、米国チームのメンバーです。 This brings about an understanding between the two teams, in working relationship and from a cultural and morale-building perspective as well.これにより、 2つのチームについての理解の間には、仕事上の関係と文化との士気の建物からの視点ている。

Lean manufacturing management technique was also borrowed by US automobile manufacturers from their Japanese competitors.リーン生産管理手法は、米国の自動車メーカーからも借りて日本の競合他社です。 Lean manufacturing is characterized by emphasis being placed on product quality in the first place.リーン生産方式の特徴は、製品の品質に配置さが強調さの最初の場所です。 The approach became integrated in various stages of the production process and also relies on suppliers and subcontract to produce the greatest proportion of value added.のアプローチは様々な段階に統合され、製造工程や納入業者や外注に依存してもを生産する付加価値の最大の割合です。

Editor’s Note Lean Manufacturing Management process has been adopted for software development. Lean software development will be covered in future articles. エディタの注：リーン生産管理ソフトウェア開発プロセスの採用されています。 赤身のソフトウェア開発は、将来の記事に覆われています。

Finally, speed of processing and delivery are emphasized.最後に、速度の処理、および配信は強調した。 At the same time, central feature of lean manufacturing remains on the supplier structure that significantly reduces the number of companies a manufacturer deals with directly.それと同時に、中枢機能をサプライヤーに残ってリーン生産構造を大幅に削減する多くの企業と直接取引するメーカーです。 Consequently, lean manufacturing is characterized by close relationships as well as frequent interactions with suppliers.その結果、リーン生産方式の特徴は頻繁な相互作用の密接な関係だけでなく、サプライヤーです。 Thus, in 1970th there was a process of reorganization of the supply chain in United States.したがって、プロセスの再編成があった第一千九百七十の米国内における、サプライチェーンのです。 In Japan auto assembly and production parts are located in several core industrial regions such Tokyo and Yokohama.日本の自動車組立と生産部品はいくつかのコア工業地域に位置東京都や横浜市などです。 At the same time, concentration of suppliers in United States is not as intensive as in Japan.それと同時に、米国内における濃度の納入業者ではないとして日本のように集中します。

Thus, implementation of the new management technique is closely related to size of the country.したがって、実装は、新たな経営手法は密接に関係してのサイズをしている。 In United States, there are two types of suppliers – captive and independent.は米国では、納入業者には、 2つの種類の-捕虜と独立しています。 When lean manufacturing management was implemented in the United States by the Big Three automobile manufacturing companies, captive suppliers were concentrated in the Midwest.リーン生産管理が実装されたときに、米国のビッグ3つの自動車製造会社、納入業者が集中している中西部を捕虜にします。 Even today, as a consequence of implementation of the new technique, geographical representation of suppliers remains similar to the one that was introduced in 1970th.今日でも、結果として、新しい技術の実装は、地理的に表現したものに似て、 1つの遺跡を納入業者が導入された第一千九百七十です。 While Ford historically operated with a centralized model of production in Detroit and Dearborn, now company’s parts are clustered in Michigan and Ohio.フォードながら歴史的に運営する中央集権モデルの生産にデトロイトで、ディアボーン、今すぐ会社の部品がクラスタ化さミシガン州とオハイオ州です。

On the other hand, General Motors used to have multiple centres in Michigan, but soon after implementation of the new management technique, the company moved the operation process to the Midwest by purchasing independent supplier companies.その一方で、ゼネラルモーターズに複数のセンターで使用されるミシガン州、しかし、すぐに実施した後、新たな経営手法は、その会社に移動し、米中西部の作業工程を独立したサプライヤーの企業を購入します。 Thus, before World War II, captive suppliers of automobile manufacturers have been largely clustered in the Great Lakes Region.したがって、第二次世界大戦前、捕虜納入業者の自動車メーカーがクラスタ化された大部分は、五大湖地域です。 However, after the new strategy was implemented, unskilled production process was moved to the south.しかし、新たな戦略を実装した後、未熟練の生産工程は南に移動します。

Experience gathered during large-scale implementation of Agile concepts in software development projects teaches us that the currently popular Agile software development methods (like Scrum) do not scale to program, product and organization level without change.経験を収集中に大規模な実装アジャイルソフトウェア開発プロジェクトの概念を教え、現在は、人気のアジャイルソフトウェア開発の方法（のようなスクラム）はありませんスケールをプログラムでは、製品や組織レベルを変更します。 The fundamentals for changes to these methods are found in Lean principles, or: the future of Agile methods is found in its origins.のファンダメンタルズの変化をこれらのメソッドは、発見さリーンコンセプトか、または：将来のアジャイルな方法でその起源が見つかった。 This paper describes a planning framework that has been used successfully in large-scale Agile projects and investigates the impact of introducing this framework on three core Lean principles : Muri, Mura and Muda.この論文を説明して計画されてきたフレームワークで正常に使用される大規模なプロジェクトとアジャイルこのフレームワークの導入の影響を調査する3つのコアリーンコンセプト：ムリー、村とmudaです。

Planning in Large Scale Agile Projects計画で大規模なアジャイルプロジェクト

In Agile methods, loading a team with work is done through iteration planning.アジャイルな方法で、チームと仕事を読み込んでいます反復が行われる計画です。 Due to the shortness of the iteration (typically one to six weeks) a plan reduces in importance and planning gains in importance.不足のために、反復（通常は午前5時59週間）削減する計画の重要性と計画の重要性上昇しています。 For small projects, it may be sufficient to plan only a single iteration at a time.小規模プロジェクトを計画するのに十分なことがあります、 1つの反復は一度だけです。 The experienced disadvantage of iteration planning when applied to projects that run for more then a few iterations or with multiple teams is that the view of the longer term implications of iteration activities can be lost.不利な立場を繰り返し、経験豊富な計画を実行するときに他のプロジェクトに適用さをいくつか入力したり、複数のチームが加われのは、対象の意味を繰り返し、長期的に活動が失われることがあります。 In other words: the view of “the whole” is lost.言い換えれば：対象の"全体"は失われます。 A solution is to add planning levels to incorporate the current view of “the whole”.を追加する解決策は、現在のビューを組み込む計画レベルを"全体" 。

In plan-driven and waterfall methodologies, this problem is overcome through a large upfront design, aiming to predict accurately how much work is involved in each project task.滝の計画主導型の方法論と、この問題は克服を介して大規模な先行デザインを目指して作業がどの程度正確に予測する各プロジェクトに携わる仕事です。 This leads to a large investment early in the project, when it is by no means certain that the designed functionality is actually the functionality desired by the product owner.このリードして大規模な投資プロジェクトの早い段階で、特定のものではないときは機能して設計された目的の機能には、実際に商品の所有者です。 An approach with multiple levels of planning has to avoid the reintroduction of the big design up front.複数のレベルのアプローチを避けるために、再導入の計画は設計上の大きなフロントです。

Planning activities for large-scale development efforts should rely on five levels:企画活動を大規模な開発努力に依存しては、 5つのレベル：

• Product Vision •商品とビジョン
• Product Roadmap •製品ロードマップ
• Release Plan •発売計画
• Sprint Plan •スプリント計画
• Daily Commitment •毎日のコミットメント

The certainty of undertaking activities addressed in each of the five levels increases, and therefore the amount of detail addressed (money invested), the number of people involved and the frequency can increase without running the risk of spending money on features that may not be built or may be built differently.事業活動の確実性に対処さの5つのレベルごとに増加し、そのための量を詳細に対処（資金投資）は、多くの人々と関係なく、周波数を増加させる危険性を実行してお金を出すの機能が組み込まれないことがありますまたは5月に建設が異なります。 Each of the five levels of planning addresses the fundamental planning principles: priorities, estimates and commitments.それぞれのアドレスの5つのレベルの計画の基本的な計画の原則：優先順位は、見積もりと約束します。

Product Visioning - Level 1 The broadest picture that one can paint of the future is a vision of a product owner.商品visioning -レベル1 、広範囲な画像を1つの缶用塗料の将来のビジョンを必要とする製品は、所有者になります。 In this vision she explains how an organization or product should look.このビジョンを彼女にする方法について説明する組織や製品を見てごらん。 She indicates what parts of the system need to change (priority) and what efforts can be used to achieve this goal (estimates and commitments).彼女を示し、システムのどの部分を変更する必要があります（優先度）とどのような努力がこの目標を達成するために使用される（の見積もりとのコミットメント） 。

Product Visioning - How To Possible structures for a visioning exercise are to create an elevator statement or a product vision box .商品visioning -v isioningする方法を行使する可能性の構造を作成するにはエレベーターステートメントまたは製品ビジョンボックスをオンにします。 The principle of both exercises is to create a statement that describes the future in terms of desired product features, target customers and key differentiators from previous or competitive products.練習の原理の両方のステートメントを作成するには、説明の中で、未来をご利用希望の製品の特徴は、ターゲットとする顧客とキーを微分より前か、または競合する製品です。

Geoffrey Moore uses the following structure in his elevator statement: “For (target customer) who (statement of the need) the (product name) is a (product category) that (product key benefit, compelling reason to buy).ジェフリームーア彼のエレベーターを使用して次のような構造文： " （ターゲット顧客） who （声明の必要性） 、 （製品名）は、 （製品カテゴリー）は、 （プロダクトキーの利点は、説得力のある理由を購入する） 。 Unlike (primary competitive alternative), our product (final statement of primary differentiation).” The product vision describes a desired state that is 12 months or more in the future.とは異なり、 （プライマリ競争力の代替） 、当社製品（最終陳述の主な分化） 。 "製品のビジョンを説明して希望の状態では、今後12ヶ月以上です。 Further planning (design) activities will detail the vision, and may divert from the vision because the future will bring us a changed perspective on the market, the product and the required efforts to make the vision reality.より詳細な計画（デザイン）活動はビジョンの詳細、および5月からそらすため、将来のビジョンは、視点を変更して私たちに、市場は、この製品とのビジョンを現実の努力を必要とします。

Product Roadmap - Level 2 The era of large-scale projects that deliver results in years is behind us.製品ロードマップ-レベル2の時代にした大規模プロジェクトの結果を年間は、後ろを提供してください。 Customers demand more frequent changes and typical time-to-market timeframes are measured in weeks or months.顧客の需要をもっと頻繁に変更と典型的な市場の時間のスケジュールは数週間から数カ月で測定されます。 The higher frequency and smaller timeframes force a product owner into thinking in steps, into thinking of a road towards the final product.周波数が高い製品の所有者と小規模なスケジュールを強制的に思考の手順を実行し、道路に向かってを考えて最終的な製品です。 Just like a journey is planned upfront and shared with the fellow travelers, a product roadmap is created and communicated to fellow delivery people.旅の計画のように先行研究員と共有して旅行者は、製品ロードマップが作成され、伝達される研究員の人々配信します。

The goals for doing so are for the product owner to:そうすることの目標は、製品の所有者：
• Communicate the whole •通信全体の
• Determine and communicate when releases are needed •通信時のリリースにも、必要に応じて決定し、
• Determine what functionality is sufficient for each release •十分な判断をどのような機能は各リリース
• Focus on business value derived from the releases •ビジネス価値に焦点を当てるから派生してリリース

The delivery team on the other hand will:その一方でチームの配信は：
• See the whole •詳細については、全体の
• Learn about the steps to realize the vision •詳細については、手順を実行してビジョンを実現する
• Learn the business priorities •ビジネスの優先順位を学ぶ
• Provide technical input to the roadmap •入力を提供する技術ロードマップ
• Provide estimates for the projected features •投影機能を提供するの見積もりをする

Product Roadmap - How To The creation of the roadmap is largely driven by the product owner (or product owner team).製品ロードマップ-ロードマップを作成する方法を駆動された製品は、主所有者（または製品の所有者チーム）です。 This stage of the program has limited influence of technology constraints.この段階では、プログラムには制限があり、技術的な制約に影響を与えるのです。 In a meeting or series of meetings, the roadmap will be drawn by the product owner.またはシリーズのミーティングに会議の場では、ロードマップに描画された製品の所有者です。 This can be quite literally, through a graphical representation of the releases, or more formally in a written document outlining the dates, contents and objectives of the foreseen releases.これは文字通り、リリースを介してのグラフィカルな表現をするか、または他の形式で書かれた文書の概略の日程を、内容と目的は、予見リリースします。

Product Backlogs In anticipation of the next planning stage (release planning) a list of desired features needs to be built - the product backlog.商品のバックログを見越しては、次の計画段階（リリース計画）を希望する機能のリストを構築する必要があります-製品の受注です。 In its simplest form, such a backlog is a table (spreadsheet) of product requirements, briefly described so a delivery team can provide estimates for the realization of each feature.最も単純な形式で、このような受注は、テーブル（スプレッドシート）の製品要件を満たすことは、簡単に説明するため、配達の見積もりを提供することの実現にチームの各機能を使用します。 Most importantly, the list has to be prioritized.最も重要なのは、優先順位のリストにされる。 The success of an Agile development project depends on the early delivery of the highest priority features.アジャイル開発プロジェクトの成功には、早期の配信に依存して優先度が最も高い特徴があります。 Since the success of a project is measured in business terms, the prioritization of the feature list is the responsibility of the business, ie the product owner.以来、成功したプロジェクトでは、取引条件で測定さは、この機能を優先したビジネスの責任のリストは、すなわち、製品の所有者です。 Interaction with the delivery teams is required.チームの相互作用の配信が必要です。 Without a discussion of the features it will be hard for the delivery team to produce estimates that have an acceptable inaccuracy.の機能をなしで議論されるチームの配信を生産するためのハードと推定して誤りがある可能です。 Characteristics of a product backlog include:受注するための製品の特性を含める：

• One product backlog for all teams (see the whole) • 1つの製品の受注のすべてのチーム（詳細については、全体）
• Large to very large features (up to 20 ‘person days’ to deliver a feature) •大規模に非常に大きな特徴（最大20 '人日間'を配信する機能）
• Feature priority based on business priorities (discovered through market research) •機能の優先順位に基づいてビジネスの優先順位（市場調査で発見された）
• Technology features (sometimes called non-functional features, work required to make the product work in a desired way, eg the implementation of a certain DBMS in order to warrant a certain system performance) are limited to those that have a direct impact on the success of the product in the market. •技術の特長（とも呼ばれる非機能的特徴は、仕事に必要な製品を作る希望の仕事をするように、例えば、特定のデータベースの実装の正当性を保証するために、特定のシステムのパフォーマンス）は、それらに限定されるのは、直接的な影響を与える製品を市場で成功した。