Outsourcing A Source To Create Competitive Advantage競争上の優位性を作成し、ソースのアウトソーシング
US can learn from the German and Japanese experience.米国はドイツ語と日本語の経験から学ぶ。 In the middle 1980s, German industries lost its cost advantage and its high value and production capabilities could not even stop the outflow of jobs to offshore. 1980年代の真ん中、ドイツ語とそのコスト優位性を失った産業の高付加価値と生産機能の流出を停止してもできませんでしたオフショアに仕事をします。 The same scenario was repeated in the Japanese corporate scene in the 1980s.同じシナリオでは、日本の企業のシーンが繰り返され、 1980年代のです。 The rocket high escalation of the Japanese Yen forced many Japanese companies to outsource their manufacturing plants to SE Asia.ロケットは、日本の円高のエスカレーション強制的に多くの日本企業に委託製造工場を東南アジアです。
The Germans and Japanese have allowed their respective industries to be sharpened by competition by moving out to low cost and efficient offshore operations.ドイツと日本が許可される尖ったされ、それぞれの産業の競争を移動さオフショアアウトを低コストかつ効率的な業務です。 This painful transformation took place despite the much less flexible labour law and less performance oriented corporate culture and sluggish economic growth as compared with the United States.この痛みを伴う変換が行わはるかに少ないにもかかわらず、柔軟な労働法と少ないのパフォーマンス指向の企業文化や経済成長の低迷、米国と比較しています。 Today, the German and Japanese companies are able to remain very competitive without any significant loss in market share as compared to their United States counterpart.今日では、ドイツ語と日本語の企業は非常に競争力を維持することなく重大な損失で市場占有率を米国と比較して対向します。
Mr Behravesh, Global Insight chief economist and Lawrence Klein of Nobel Iaureate conducted a study and found that contrary to conventional belief, 90,000 net jobs were created rather than lost in the United States as a result of moving high-tech work offshore. mr behravesh 、グローバルインサイトのチーフエコノミスト、ローレンスクラインノーベルiaureate調査を実施を確認しましたところ、従来の信念に反して、 90000純ジョブが作成さで失われたというより、米国の結果として、ハイテク仕事沖合に移動します。
The report indicated that the lower costs from using offshore resources keeps inflation in check, increases productivity and keeps interest rates low.この報告書を示しているオフショアのリソースを使用して、より低コストでのインフレにチェックは、増加の生産性と低金利を維持します。 Furthermore, the benefits of global sourcing added US$ 33.6 billion in 2003 to the real gross domestic product in the United States.また、米国の利点をグローバルソーシング追加されました336億ドル、 2003年に実質国内総生産して、米国します。 The report added that overall GDP is expected to be US $124.2 billion higher than without outsourcing.この報告書全体のGDPが追加されましたが予想される米国でのアウトソーシングよりも高い1242億ドルです。
Outsourcing is not the only way to create a “virtually unbeatable’ organisation.アウトソーシングではないの唯一の方法を作成するに"事実上無敵の'組織です。 Retaining some key functions in-house may sometimes still offer the organisation the most flexibility.社内のいくつかの主要な機能を維持することが、ときにはまだオーガニゼーション、最も柔軟性を提供しています。 However, a company is trapped when it has a strong bias for doing everything in-house.しかし、会社が閉じ込められたときに強いバイアスを行うには、社内のすべてのです。 Laura Ashley, for example, languished behind competitors by insisting on manufacturing all products in Wales, long after others had moved their production offshore.ローラアシュレイの、例えば、競合他社をlanguishedの後ろを主張して製造業のすべての製品にウェールズ、長い移動した後には海外に生産を他のです。
After recognising the benefit of outsourcing, they still took a while to do so.アウトソーシングの利点を認識した後、彼らは、しばらくこれを行うにはまだです。 Laura Ashley managers maintained expensive production facilities in Wales out of loyalty or corporate responsibility and protecting the jobs of the staff.ローラアシュレイの高価な生産設備を維持管理するにウェールズの忠誠心や企業の責任と保護の仕事は、スタッフです。 As a result, the loss-making Laura Ashley group was bought in 1998 by the Malayan United Industries and since closed the five factories in Wales, pulling out of clothing manufacture altogether.その結果、不採算ローラアシュレイのグループは1998年に買ったマラヤンするUnited産業とされて以来、 5つの工場を閉鎖し、ウェールズ、完全に抜くの衣料品の製造。
The advantage when you have no fixed overheads is the flexibility and nimbleness to make swift changes.固定の利点のオーバーヘッドがないときには、柔軟性と敏捷さを作るの迅速な変更を適用します。 This is particularly useful in industries plagued with fickle demand.これは特に有用である産業気まぐれな需要に悩まされる。
You merely switch and find new contract manufacturers or call centres when the need arises, without being tied down to your in-house resources.単にスイッチと新たに契約を製造業者やコールセンター見つける必要なときには、お客様に縛られずに社内のリソースです。 This frees up valuable management time and energy that can be better deployed on tactical and strategic planning.この貴重な管理、時間とエネルギーを解放することができる戦術的かつ戦略的に配置さが良い計画です。 Management is not bogged down with non-core and low value activities.管理ではない動きが取れなくなるとノンコアと低値の活動です。 It is truly the accountant’s nirvana when the company without the fixed costs is able to generate profits.これは本当に会計士のニルヴァーナのときに固定費の会社に利益を生成することができます。
Dr Mike Teng (DBA, MBA, BEng, FIMechE, FIEE, CEng, PEng, FCMI, FCIM, SMCS) is the author of the best-selling business book “Corporate Turnaround: Nursing a sick company back to health”, in 2002.博士のマイク十グラム（ DBAのは、 MBAを、ベンガル、 fimeche 、 fiee 、 ceng 、鵬、 fcmi 、 fcim 、 smcs ）は、著者は、ベストセラーのビジネス本"企業の転換：病気の看護を省略して会社の健康"は、 2002年にします。 In 2006, he authored another book entitled, “Corporate Wellness: 101 Principles in Turnaround and Transformation.” Dr Teng is widely recognized as a turnaround CEO in Asia by the news media. 2006年、彼は別の書籍執筆は、 "企業のウェルネス： 101原則を転換と変換します。 "博士十グラムが広く認識されるように転換されたニュースメディアアジアの代表取締役です。 He has 27 years of experience in corporate responsibilities in the Asia Pacific region.彼は27年以上の経験を、アジア太平洋地域企業の責務です。 Of these, he held Chief Executive Officer’s positions for 17 years in multi-national, local and publicly listed companies.これらの、彼は開かれた最高経営責任者のポジションを17年間で多国籍、ローカルおよび公開上場企業です。 He led in the successful turnaround of several troubled companies.方向転換の成功を率いて、いくつかの問題を抱えた企業です。 He is currently the Managing Director of a business advisory firm, Corporate Turnaround Centre Pte Ltd, which assists companies on a fast track to financial performance.彼は現在のマネージングディレクター、ビジネス、アドバイザリー会社、企業の方向転換の中心部（株pte 、これは、高速なアシスト企業金融のパフォーマンスを追跡します。 Dr Teng was the President of the Marketing Institute of Singapore (2000 – 2004), the national body representing some 5000 individual and corporate marketing professionals in Singapore博士は、盧大統領の10グラムマーケティング研究所のシンガポール（ 2000 -2 004）は、 5 000個々の国家体を表すといくつかの企業のマーケティングの専門家、シンガポール
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